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现场管理这个概念最早来自生产环节的质量管理，是指在生产部门的制造现场，通过标准化、目视管理和看板管理，对人员、设备、物料、生产流程、生产环境和信息等要素进行管理的方法。对亚马逊运营工作而言，现场管理的方法依然适用。

目标管理方法虽然有效，但很多情况下依然是通过外部条件进行管理的。如果团队凝聚力不强，就很容易导致团队人员流失，无法长期维持。因此，如果短期内对小时业绩目标没有硬性要求，并且团队运营能力较为突出，管理者就可以尝试使用OKR 工作法，实现更加人性化且高效的管理。

大部分跨境电商运营的工资都由“底薪+提成”构成，除了底薪的差异，不同公司计算运营提成的指标也千差万别。

周权重指数是指以某一段销售周期的历史销售额数据为基础、以周为单位计算销售额权重分析的管理工具。黄成明在《数据化管理:洞悉零售及电子商务运营》一书中对此有详细的描述，在这里将结合亚马逊服装类目的数据，进行周权重指数的案例讲解。

对中小型公司而言，在团队业务流程确认之后，管理者应该制定合理的目标，并且逐步梳理工作流程，使运营流程规范化，这样可以保证长期运营工作的连续性，避免人员流失给店铺业绩带来不利影响。一般情况下，管理者会以订单量、销售额、利润率等为指标，为运营制定相应的业绩增长目标。虽然这样的思路本身并不存在问题，但管理者和运营者的观点及定位往往会不一致，这就使目标难以落地执行。

四象限分析法实际上已经是一套非常成熟的制定目标的工具了，但对长期的时间管理而言，重点不仅在于如何设置工作流程，还在于如何将计划长期执行下去。管理者在执行的过程中不断磨合、不断改进，最终形成一套适合自己团队的工作模式。

管理者要想做好时间规划，必须明确运营人员的工作内容。管理者可以制作运营每日工作流程表，使用四象限图表分析每天必须完成的工作，以此为运营安排合适的工作流程，最终使时间得到高效利用。 除了选品，运营人员的工作主要可以分为以下几个方面。

很多管理者更倾向于从业务层面对管理进行拆解，很少会想到从时间的角度进行管理。事实上，对管理者而言，最宝贵的资源就是时间。如果将管理者日常需要做的事情列一张表，就会发现他们不仅要处理店铺运营日常工作，跟进产品及供应链，对运营的工作效果进行追踪，保证团队拥有一个合理的工作进度，还要从外部获取资源包括多方面了解市场情况、拓展商务合作资源、思考团队未来的发展路径等。这些工作已经超出了普通管理者的精力范围，容易产生纰漏。

大多数公司的合格管理者一般都会进行选人、调配、管理这三个环节，但是只有少数管理者会重视培养环节，因为有些管理者担心培养出来的人成为自己的竞争对手，所以不愿意培养员工，而是把员工当作一种雇佣型劳动力来使用。

选人和调配结束以后，管理者就迎来了管理环节。很多人可能会困惑管理者的任务不就是管理吗?为什么还要把管理单独作为一个环节讲述呢?这是因为管理者的职责并不是只有管理，而是由选人、调配、管理、培养这四大部分组成的，管理只是其中的一个必要环节而已。